西安大唐西市的一家电影院门口，刚和打卡完浪浪山小妖怪的95后女生王琦，一出电影院就看到了海底捞自助午餐的宣传牌。
“还挺想体验一下的，起码海底捞座位多，不至于要排队。”王琦工作的写字楼就在电影院附近，附近不缺吃饭的地方，但只要中午出来得稍微晚一点，基本都要排队。
北京一家海底捞门店也正在向总部申请增设自助午餐，对于增设原因，该门店经理直言是“为了创收”，“随着越来越多门店开设自助午餐，就餐群体也逐步扩展到周边商圈和写字楼的工作者。”
在“创收”驱动下，有的门店增设自助午餐，有的门店到夜市摆摊。海底捞总部也给予了门店更大的权利，门店在一定范围内能改菜单、调价格、组团队。
事实上，自助午餐并非海底捞总部的统一安排，而是一场“自下而上”的创新。上述门店经理介绍，自助午餐的创新来自门店对骑手用餐需求的观察，“包括骑手、保洁和保安等这些在商场高频出现的群体是有便捷就餐需求的，他们需要便宜且量大管饱的午餐，海底捞有宽敞舒适的就餐空间，能为他们提供就餐服务。”
“无论是夜市出摊、演唱会拉客、还是跳科目三创意，最初都起源于门店的自发性创新。做快餐这一想法最初的萌芽也一样，它们都是‘自下而上’的产物。”海底捞方面表示。
过去，海底捞基层员工的创新更多聚焦于服务场景，通过提供眼镜布、免费美甲等贴心举措，共同构筑起海底捞 “极致服务” 的餐饮行业神话。
如今，一线“小卒”们的权力被放大，从服务延伸至产品与业态层面。他们可以提出新业态，可以决定夜市摆摊，门店经理在一定权限内能改菜单、调价格、组团队。
过去30年，海底捞讲了两门显学：一是极致服务，二是师徒制扩张。可在好服务成了必需品，门店扩张放缓的今天，这两门显学需要进化。
增长焦虑下，这家火锅巨头选择让最懂市场的一线员工当 “探路者”，一场由上至下放权驱动的 “小卒摸石头” 实验，正在火锅的热辣蒸汽中悄然展开。
海底捞自助午餐已经推出一段时间，22元的价格只有海底捞一顿正餐价格的约五分之一，引来了诸多好奇的目光和关注，也正被越来越多海底捞门店引入。
在北京一家海底捞就餐时，字母榜了解到该门店已经向总部申请增加海底捞自助午餐业务，“比较好的创新模式，总部会分享给门店，由门店根据门店情况决定是否引入。”该门店经理表示，门店附近写字楼较多，打工人午餐需求旺盛，“总部会核实门店情况，通过后，相应午餐也由总部统一配送。”
相较于此前 “千店一面” 的标准化运营，海底捞门店的决策权被放大，也为一线员工提供了更大的创新空间。
如今仍穿梭在全国各地的演唱会“捞人”大巴，正是由北京一家门店员工提出的。顾客在演唱会后想吃饭，高涨的情绪还没有缓解，要找个地方继续嗨，而海底捞经营夜宵至少有20年，营业到凌晨3点或者早上7点的门店很常见。
但这项创新也有潜在的交通风险和组织难度，最终在店经理的坚持下，大区负责人最终同意了这个方案。创新带动了海底捞的夜间消费，其他区域的门店开始模仿和学习，最后就变成了门店的“标配”，并形成了一套规范的标准流程，比如给大巴车匹配意外保险等。
变化发生在2023年前后，一次在门店的经历让张勇开始反思，当时有一位顾客想吃鲜鸭肠，这道在大部分川渝火锅店里稀松平常的一道菜，却没有进入海底捞的供应链系统，顾客难免失望。
张勇意识到海底捞可能陷入了“标准化”陷阱，即便是一盘鲜鸭肠，也有可能让客人流失。
要知道，从四川省简阳县城四知街上的一家火锅店，成为坐拥近1400家门店的中国连锁火锅品牌，“标准化”一直是海底捞的利器。张勇从不吝啬对于麦当劳的赞美，多次公开表示，餐饮行业中只有两家企业称得上一流，其中之一的麦当劳“流程制度管理没得说”。
但2023年的海底捞股东大会上，董事会主席张勇提出“一味标准化会抹杀区域之间需求的差异”。此后，一场关乎个性化、多元化的创新在海底捞拉开了序幕。
不同于小店经营，大型连锁品牌的整体转型通常“船大难调头”，没了可以对标的“麦当劳”，海底捞也需要摸着石头过河，工作在一线的“小卒们”成了排头兵。
在张勇眼中，“人”才是海底捞的核心竞争力。“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。”
为了激励员工创新，海底捞成立了联合评审会，对员工提报的方案进行评比，分为特级、A级、B级和C级创新，然后给大家发放奖金。最高峰时，评审会一个月能收到数千条创新提报。
大巴车捞人、夜市摆摊、推出工作日午餐……一线员工被不断激励，海底捞的花式整活越来越多。
当这场由小卒驱动的“微创新”在主品牌内绽放活力时，海底捞的管理层正在酝酿一场更深层次的放权变革，目标直指更严峻的增长挑战。
一线“小卒”灵光乍现的源头活水正被海底捞导向更大的航道——内部创业孵化。
其驱动力，正是深植于海底捞的命脉“师徒制”。海底捞上市时，张勇就着重介绍了师徒制。师徒制绑定了店长与公司的利益，店长不仅可以对本门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。
这也意味着海底捞必须不断扩张裂变，才能保证其自创的利益分配机制得以延续。
“那么多员工都想当店长，不多开店怎么办？”在主品牌扩张放缓的当下，海底捞的应对之策是鼓励骨干员工“二次创业”，孵化副牌。
开辟新航道既能为海底捞寻找增量，也为员工打通新的上升阶梯，还能发挥供应链的协同效应。
2020年，张勇在公司内部提出了多品牌战略的想法，并提出让统筹教练们自行选择是否参与新项目的开发工作。当然，创业的大部分启动资金出自海底捞，后者也会向初创公司提供资源支持。
时任西安片区统筹教练的杨华在张勇的鼓励下，做了一个叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，但赶上外部环境不好，开出的几家餐厅持续亏损。压力大到撑不下去的时候，她又跑去问张勇，“我可能不是创业那方面的人才，是不是回来上班？”“一定要让自己舒服，如果觉得不适合创业，可以随时回来。”张勇的回答给了她底气。
这份底气让杨华在二次创业时放手一搏。2024年1月，“焰请烤肉铺子”首店开业，坚持原切肉品、超强吸烟系统以及海底捞式洗头服务，一年拓店40余家。2024年3月，焰请烤肉铺子通过了内部评审，可以对外公示为“海底捞旗下子品牌”。
但事实上，2020年前后海底捞掀起的这波内部创业潮，陆续推出了10余个快餐项目，大多数都没能跑到最后。
2024年8月，海底捞宣布实施“红石榴计划”，鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌。而在焰请打响创业第一枪的杨华也以创业委员会主教练的身份加入其中，相关负责人们的主要任务就是批量筛选、孵化、扶持海底捞的未来创业者们。在制度上，集团除了承担大部分创业资金外，也进一步明确了创始人占股数目。
海底捞的店员可以自行选择参与到新创业项目中去，海底捞现有的店长也可以选择参与到新项目的管理中，在管理三至四个门店的同时，还可以享受多个门店带来的收益。
事实上，张勇在管理上一直是敢于向下放权的，不过早期是为了提高服务效率，如今则是放权求增长。
十年前，在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。
火锅菜都可点半份、戴眼镜的顾客主动递上眼镜布、免费擦皮鞋、美甲……这些“金点子”共同组成了海底捞的“极致服务”，成就了餐饮神话。
就连普普通通的一线员工也被放权：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
如今，放权从服务延伸至创业裂变，张勇放权下探的背后，正是海底捞无法回避的增长问题。
张勇的身上总有挥之不去的危机感，在海底捞名声大噪时担心被“捧杀”，在互联网崛起时因担心被取代“睡不着”，眼下虽然海底捞“火锅一哥”的位置依然稳固，但他一直希望突破单一品类天花板，推动多品牌战略实现增长。
从业绩上看，海底捞的创新带来了一定的营收增长。海底捞2024年财报，实现营收427.55亿元，同比增长3.1%；归母净利润47亿元，同比增长4.6%。
其中，其他餐厅收入4.83亿元，同比增长39.6%。这里的“其他餐厅”指的正是通过多品牌战略孵化或收购的非火锅类餐饮品牌及创新业务，虽然目前只占集团营收的1%。
但创新也是一把双刃剑。连锁餐饮最大的价值，是可复制出大量的高效益门店，海底捞曾为建立标准化体系付出代价。
据海底捞此前透露，新品上市前需要提报、筛选、品鉴等多道流程。以沙棘锅底为例，经过北京、上海、长沙等地的20余次内测品鉴会，前后19次产品更迭，历时8个多月才上市。
如今新品不断、场景多样，让海底捞变得逐渐“非标准化”起来，经营的复杂度提升，从新品研发，到供应链优化和响应，以及终端的门店装饰等，带来不少新增工作量和成本，未来或将会影响单店的盈利水平。
但变革迫在眉睫。消费者对“性价比”的诉求日益强烈，这直接反映在海底捞核心指标上，海底捞人均消费从2023年首次下跌到百元以下达到99.1元后，2024年再次下探至97.5元。
与此同时，2021年底踩下刹车大规模关店后，海底捞在拓店上一直保持谨慎，2024年底海底捞品牌餐厅1368家的数量，比2023年底的1374家还要少。
门店扩张放缓，人均消费又持续降低，海底捞通过副牌寻找增长曲线无可厚非，但因为想要和海底捞主品牌形成供应链协同，首选的都是容易形成连锁的品类。
海底捞较为成熟的副牌中，包括烤肉、炸鸡、香锅、烤串、烤鱼等，但这些品类早已是红海一片，但是想要押重爆品并不容易。
以烤肉赛道为例，既有西塔老太太、九田家等深耕多年的连锁品牌，也有“地摊烤肉”“融合烤肉”等细分场景玩家，消费者对食材新鲜度、蘸料特色、性价比的要求已十分苛刻。
而海底捞孵化的焰请烤肉铺子，虽依托海底捞供应链实现食材稳定供应，并延续了海底捞的极致服务特色，服务员全程帮烤、提供免费围裙和去味喷雾，甚至提供免费洗头服务，但在核心的品类竞争力上却未能形成突破。
放权一线“小卒摸石头”，是海底捞在增长困局中祭出组织力的突围。然而，当创新活力遭遇商业现实的坚硬河床，这场关乎生存模式的实验，远非几个副牌孵化所能轻易通关的。
