文/李乐
编辑/子夜
近期，大润发高管管明武被带走调查的消息在零售圈悄然传开。
9月12日，据澎湃新闻报道，针对网传大润发营运长管明武被警方带走一事，大润发回应称，目前该案件正在调查阶段，一切以公安机关公布的信息和调查结果为准。大润发还强调，公司一直秉持合法合规经营理念，对违法违规零容忍。
这场突如其来的反腐风暴，不仅撕开了大润发内部管理积弊的一角，更让外界看清了新东家德弘资本“刮骨疗毒”的决心。
图源高鑫零售有限公司官方网站
此时，距离德弘资本从阿里手中正式接盘高鑫零售（大润发母公司）股权约七个月，这半年间，从高层换血到组织架构重构，从关店止损到押注中型超市、会员店，德弘大刀阔斧地展开改革，正试图将这头在阿里时期逐渐失速的零售巨兽重新拉回轨道。
但现实似乎远比想象残酷。作为中国商超行业的昔日王者，大润发身上背负的不仅是连续多年的亏损压力，还有传统大卖场模式失灵、线上线下融合不畅、用户流失的深层困局。
在沃尔玛、永辉、家乐福、人人乐等同行纷纷收缩战线的行业寒冬里，德弘的种种拯救行动，究竟是能让大润发重获新生，还是会陷入又一轮亏损的循环？
从阿里手里接盘大润发后，
德弘资本推进反腐和高层换血
虽然到目前，管明武被带走调查的消息尚未有官方公告与最终结果，却已在大润发内部引发连锁震动。
从公开资料梳理可见，管明武的职业成长轨迹，几乎与大润发的发展历程深度交织，他从大润发湖州店家电课长、杭州萧山店百货经理等基层岗位起步，凭借多年深耕逐步晋升至大润发上海区总经理，其职位与华中大区的运营体系高度绑定，无论是区域门店协同、供应链调配，还是市场策略落地，管明武均是参与决策的关键角色之一。
据食品内参报道，接近大润发的内部人士透露，“营运长（管明武）是被带走的，好几个店总停职了”。这一系列人事变动的背后，指向德弘资本接手后的系统性反腐。
这一动作并非偶然，2025年2月27日，德弘资本完成对高鑫零售的收购，拿下约75.08亿股股份，持股比例达78.7%，成为绝对控股股东后，反腐便被提上日程，成为德弘资本梳理大润发内部秩序的首要任务。
图源大润发消息微信公众号
不同于阿里时期侧重战略赋能的管理模式，德弘一入局就展现出强管控姿态。此次反腐风暴的核心，并非单纯抓典型，而是瞄准大润发内部长期存在的利益固化问题。
在连线Insight看来，在渠道为王时代崛起的商超玩家，后期会逐渐形成供应商深度绑定的体系，采购环节有一定的潜在风险，更深层的隐患在于决策效率低下、对市场变化反应迟缓。德弘资本或许希望通过反腐，斩断利益牵绊，为后续变革扫清障碍。
据观察，与反腐同步推进的，还有管理层的全面换血。
德弘资本从阿里巴巴手中接过大润发母公司高鑫零售的控制权后，权力交接比预期更加迅速和彻底。创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人华裕能接任。
拥有KKR Asia、摩根士丹利私募股权投资部门及Lazard Freres & Co.并购部门任职经历的华裕能，擅长资本运作与产业整合，他的上任也为大润发注入了新的管理基因。
与此同时，阿里系高管陆续退出董事会，德弘资本提名的新成员快速补位：王冠男获委任为非执行董事及提名委员会成员，梅梦雪出任非执行董事及审核委员会成员，通过关键决策岗位的人员调整，确保德弘的战略能有效传递和推进。
更值得关注的，是德弘对核心经营岗位的人选安排。德弘选择零售老将沈辉出任CEO，曾在欧尚中国区任职的沈辉，深谙线下零售运营逻辑，上任后便明确提出“大润发要回归零售本质，重塑价格优势和服务意识”，这一主张与德弘资本的战略方向高度契合。
与此同时，据“商业观察家”报道，大润发集团杂货（快消品）商品部总经理吕国铭于近日正式退休，由公司资深采购主管李春德接任其岗位。作为在大润发服务15年的元老，吕国铭的离开不仅是个人职业周期的落幕，更标志着大润发旧有核心业务管理体系的阶段性终结。
管理层的更迭，背后是核心战略的切换。回溯阿里时期，大润发的核心战略围绕线上线下融合展开，重技术驱动、快节奏互联网打法，推动传统大卖场向新业态转变。
而德弘资本主导的理念，更强调“向内求”：不再依赖外部流量输血，而是聚焦零售基本面，通过优化供应链降低成本、提升门店运营效率夯实核心能力。
在股权交割后，沈辉发布的全员信中，明确将供应链优化与社区商业中心定位调改作为核心方向，也正是这一逻辑的直接体现。德弘资本希望先让大润发做好线下零售的本职，再谈进一步的业态延伸与增长。
要盘活大润发，并不容易
德弘的大刀阔斧，在某种程度上反衬出大润发的“积重难返”。
要理解盘活大润发的难度，或许首先要回答一个问题：为何当年斥资入股的阿里巴巴，最终会选择放弃这个昔日的超市之王？毕竟，2017年11月阿里巴巴投入224亿港元入股高鑫零售时，曾将大润发视为新零售战略的核心棋子。
据《中国企业家》报道，在大润发和阿里巴巴的甜蜜期，在双方合作初期，大润发创始人黄明端与阿里时任CEO 张勇均对这场“联姻”给予极高期待，直言大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同。
但这个蜜月期并没有持续太久，高鑫零售的财报，清晰记录了大润发在阿里时期的“下滑”轨迹。
为推动大润发转型，阿里从2018年起便展开动作：将大润发接入淘鲜达、饿了么、天猫超市等线上平台，试图借助流量入口拉动增长；同时推出主打一小时送达的大润发优鲜，强化生鲜业务竞争力。
然而，在阿里接手后的首个完整财年（2018年财年），大润发不仅未实现预期中的大幅增长，反而迎来了自2016年以来营收与利润的首次双降，转型初战便遇挫。财报显示，截至2018年12月31日，高鑫零售实现总销售营收1013.15亿元人民币，同比下降1.0%；经营利润41.96亿元，下滑6.5%。
2020年，阿里进一步加大投入，不仅派遣曾任阿里副总裁的林小海加入高鑫零售加速改革，还推动大润发引入自助收银机、电子价签、刷脸支付等数字化设备；同时尝试会员店模式并孵化中润发、M会员店等新业态，全方位提升门店运营效率。短期内，这些改造确实见成效 ——2020年，大润发以1059.89亿元销售额位居中国连锁经营协会超市百强榜榜首。
但线上流量带来的增长缺乏持续性，2021年起，大润发业绩再度陷入下滑，2021年4月—2022年3月期间，高鑫零售总营收881.34亿元，净亏损8.26亿元，陷入巨额亏损。
即便2023年勉强扭亏为盈，颓势也未根本扭转。2024年，大润发的财务状况更是急转直下。据高鑫零售2024财年业绩报告，公司当期营收725.67亿元，同比下降13.3%；年内亏损达16.68亿元，经营压力可见一斑。
图源高鑫零售2024财年业绩报告
最终，阿里也不得不选择“撤退”。
阿里的退出，一方面是自身战略优先级调整的结果。2023年，阿里集团提出聚焦核心业务”，将资源集中向电商、云计算、菜鸟等优势板块倾斜。在零售领域，盒马、淘鲜达成为重点扶持对象，而大润发因转型见效慢，且长期未显现明确盈利希望，逐渐被划入非核心资产范畴。
另一方面，阿里与大润发的基因冲突始终未能化解：阿里作为互联网企业，擅长流量运营与数字化工具开发；大润发则是典型的传统零售企业，核心能力聚焦于供应链管理与门店运营。
阿里希望大润发以互联网节奏推进转型，但大润发的供应链体系、门店团队早已适应传统零售的慢节奏，两者在决策逻辑与执行效率上的差异，导致融合过程磕磕绊绊。
所以，当2024年德弘资本提出收购意向时，阿里几乎是顺水推舟，以低于2017年入股的价格出售股权，彻底与大润发切割，完成了从战略投资到甩包袱的转变。
图源大润发消息微信公众号
大润发的颓势，并非个例，而是整个传统商超行业的缩影。曾最早将大卖场概念引入中国的家乐福中国，到2024年底全国门店仅剩4家；沃尔玛中国也未能幸免，据联商网统计，2024年以来沃尔玛中国已关闭超20家门店，同时悄悄将战略重心转向仓储会员店，推进门店转型升级。
中国连锁经营协会2024年公布的中国连锁百强企业数据也印证了行业的分化：超市行业23 家上榜企业中，仅12家实现销售额同比增长，6家达成销售额与门店数双增长，其余11家仍深陷泥潭。
行业变局的背后，是消费需求与渠道的双重变革。从需求端看，年轻消费者更倾向于即时性、小批量采购，传统大卖场周末大采购的场景逐渐减少；从渠道端看，生鲜电商、社区团购覆盖了低价刚需消费，盒马NB这种新业态也抢占了一部分市场，传统大卖场赖以生存的一站式购物优势被不断稀释。
在这样的背景下，德弘资本接盘大润发，面临的不仅是企业内部的问题，更要对抗整个行业的趋势。如何在渠道碎片化、需求个性化的时代，为大润发找到新的定位，这场“拯救行动” 的难度，可想而知。
关店止损后，
大润发如何真正实现转型？
面对持续亏损与行业下行压力，德弘资本为大润发规划的转型路径逐渐清晰。组织架构的优化是第一步。
今年5月，大润发将原有五大营运区精简为华东、华南、华北、东北四大区，原华中区湖北、江西16家门店划入华东区，川渝25家门店归入华南区，陕甘宁青6家门店并入华北区。这一调整旨在打破区域壁垒，整合供应链资源，提升运营效率。
在新业态探索方面，大润发明确收缩大卖场规模，押注中型超市大润发Super与M会员店。据2025财年财报，大润发已在多省开出33家大润发Super、7家M会员店，这两条新赛道，被德弘视为大润发的“救命稻草”。
大润发Super安徽太和翰林广场店，图源大润发消息微信公众号
其中，大润发Super定位于介于大卖场与社区店之间，面积为1500平方米至3000平方米，精选5000-8000款商品，其中超过1000款商品坚持长期低价，聚焦社区需求；M会员店则借鉴山姆少SKU、高周转的模式，聚焦本土化高性价比商品，吸引追求品质的家庭客群。
好消息是，多重改变之下，大润发的业绩有短暂回暖。高鑫零售2025财年业绩报告显示，其营收715.52亿元人民币，净利润3.86亿，同比上财年扭亏为盈。报告期内门店数量达到505家，覆盖207个城市。
中超业态大润发Super同店销售实现5.9%的高增长，将成为未来集团新开店的主力业态；来自集团会员店的会员费收入为人民币0.36亿元，较上一年度的人民币0.16亿元增加人民币0.2亿元，增幅达125.0%，成新增长点。
大润发M会员店常熟店，图源大润发消息微信公众号
不过仔细分析，这份业绩其实更多与关店止损密切相关。报告期内，大润发关闭8家大卖场、1家中型超市，通过降本增效止住亏损。
从目前来看，大润发的新尝试，更多还是对标与借鉴，更像是一种差异化跟随策略。中型超市大润发Super更像是对标盒马NB超盒算，主抓社区人群；M会员店则借鉴山姆模式，通过本土化商品与小包装设计，避开高端进口赛道的直接竞争。
对于转型方向，高鑫零售董事长华裕能有着明确规划：“打造‘天天低价 + 社区生活中心’模式，结合商品力的提升，优化卖场动线，提升客户体验；运用现代技术和数字化工具，实现成本、效率和服务的平衡。”
在此框架下，大润发正从多维度推进优化：在价格端，持续重塑低价心智，聚焦大单品策略，并将自有商品整合为“超省”、“润发甄选” 两大系列，主打源头直供与高性价比，同时优化新品引进机制，强化商品差异化；在体验端，通过调整商品陈列与场景设计，打造沉浸式购物环境。
图源大润发消息微信公众号
尽管转型初期有一些积极信号，但大润发面临的深层挑战并未消失。大润发中型超市以及会员店的品牌认知度仍需长期培育，更关键的是，供应链整合与数字化建设作为转型的硬骨头，需要持续且大额的资金投入，这对刚实现扭亏的大润发而言，无疑是不小的压力。
传统零售企业的转型，从来没有一蹴而就的案例，需要在战略上保持定力，在执行上持续优化。大润发的转型之路已经走过小半年，对于这头“零售巨兽”而言，如何在跟随中找到突破点，如何将资金高效投入核心能力建设，是转型能否成功的关键。
