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• 一、什么是彼得原理？
• 第二，忽视彼得原理有什么危害？
• 第三，如何摆脱彼得原则，做一个好的管理者？

彼得原则(彼得原则的启示)

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本文共3276字，阅读全文约需3分钟。

最近有网友给我写信，说他升职后比以前更惨，所以干脆选择了离开。

大致来说，网友是一个30岁以下的小伙子，在公司工作了五六年，在销售岗位上做得很出色，业务能力非常突出。

就在一个月前，老板找到了一位网友，肯定了他的业务能力，提议将这位网友提升为主管。网友喜出望外，觉得好事多磨。最后，他让开了道路，成为了一名经理，满怀期待，准备展示自己的才华。

但上任不久，问题就来了。网友发现只能做销售，没有带团队。他们做了很多自己能做的事情。他们没有时间做这件事，也不知道如何安排。最后事情搞得一团糟，被老板点名批评。

慢慢地，网友们的热情被耗尽了，工作热情被严重打击，工作效率越来越低。我不禁感叹:做一个普通的销售员真的很容易！无奈之下，网友主动提出离开。

为什么，归根结底是网友忽略了一个原则——“彼得原则”。

一、什么是彼得原理？

“彼得原理”是美国学者劳伦斯·彼得在长期研究组织人员晋升问题后得出的结论:在各种组织中，员工往往因为习惯于提拔某一层次胜任的员工而被提拔到不胜任的岗位。

也就是说，在一个企业中，老板通常会欣赏在某个领域非常突出的普通员工，比如上面提到的网友，他们的销售能力很强。那么老板就会本能的认为你是一个综合能力很强的优秀员工，然后把你提升到管理层面。

但员工晋升后可能不适应岗位，甚至影响整个职业生涯的发展。

就像上面提到的网友的经历一样，销售很突出，被领导提拔，但是当了经理之后，不仅要懂销售，还要懂质量管理、人员配置、渠道推广、活动策划等等。一旦控制不住，就可能适得其反。

第二，忽视彼得原理有什么危害？

作为一名想要晋升的普通员工，如果不理解或忽视“彼得原理”，即使你把目前的工作做得很好，得到了领导的赏识，晋升到领导岗位后，也很难在工作中取得成功，也很难顶住压力，做好管理工作。

因为你不理解或忽视彼得原理，你会有以下三个问题:

1、存在认知偏差，综合能力不强。

我们经常听到这样的观点，我们应该专注于一件事，把一件事做到极致，这就是成功。

这句话没错，但前提是你一辈子都做这个，而且你属于“技术研究型”员工，这也是一个不错的选择。

如果你想晋升到管理岗位，那么你不能只专注于此，因为当一个人有专注的时候，难免会有盲点和认知偏差，也就是我们常说的“综合能力差”。

也许你的演技很好，是个好演员，但是如果你不会写剧本，不会拍照，不会安排场景，不会设计特效，不会市场调研等。，那你就不能当好导演。董事属于职场管理者，需要综合能力。

作为管理者，你不仅需要在技能上出类拔萃，还需要能力百花齐放才能齐头并进。

2.我只知道如何“亡羊补牢”，却不知道如何“未雨绸缪”，这让我越来越被动。

忽视“彼得原理”意味着你很可能还处于基本的“员工思维”。

所谓“员工思维”有著名企业家大师解释过:与管理者相比，员工倾向于被动解决问题，而不是预防问题。

也就是说，员工通常会等到问题出现后，再急于解决。下一次，问题又会以不同的形式回来，另一个人会抢着解决，这是典型的“亡羊补牢，未为晚也”。

领导的思路是，当问题来临时，现场带领团队成员，解决问题后，和大家一起反思，集思广益，然后制定合理的预防和解决方案。类似的问题发生的概率会大大降低，即使发生，也很容易解决。这是典型的“未雨绸缪”。

如果一个员工忽视“彼得原理”，固守“员工思维”，不懂得带团队学习、成长，做一些未雨绸缪的工作，那么他就会手忙脚乱，在管理上变得越来越被动。

员工任期内，问题相对较少且单一，即使等待问题到来，也很容易解决。然而，晋升为经理后，问题开始变得复杂和频繁，如果我们采用“亡羊补牢，为时未晚”的做法，将很难奏效。

3、缺乏统筹规划能力，无法组建质量管理团队。

普通员工通过自己创造价值，管理者通过别人获得结果。

忽视“彼得原理”的员工，即使走上管理层级，缺乏统筹能力，无法组建高质量的管理团队，或者精疲力尽，或者得罪了自己控制下的人，也会白白吃亏。

一个高质量的管理团队需要这三类人:办事能力强的人、能培养人的眼光好的人、有研究能力的人。

这三类人组成的管理层，只有相互配合，才能发挥最大的作用，带领团队成员有条不紊地做好每一件事。

但是，一方面，刚晋升到管理层的人没有相关的管理意识，不知道如何组建自己的管理团队；另一方面，他们人脉不足，找不到相应的人配合。

第三，如何摆脱彼得原则，做一个好的管理者？

1.检查你是否适合当经理。

首先要确定自己是否适合当经理，是否有相关的意愿和能力。可以考虑一下腾讯惠普商学院建立的“员工和管理双通道”理论。

“双通道”理论是指一个员工可以学习综合能力，一路发展成为管理者，或者走专业化道路，成为技术专家。

要测试你是否成为一名经理，你需要问自己四个问题:

首先，你是否有当经理的意愿。

二、你善于沟通吗？

第三，你有一定的组织能力或经验吗？

第四，你是否具备管理能力(包括员工激励、绩效考核、员工培训、工作分配等)。)

如果这些点你都满足了，那么可以考虑进入管理岗位，也要加强相关领域的锻炼。

2.采取不同的领导行为来配合员工的发展。

既然你是经理，你就不能一个人工作。你必须带领下面的人一起做事，最大限度地发挥团队的力量。作为领导，在与员工相处和工作中，需要做到“以人为本，因人而异。”

我们可以考虑行为主义者保罗·赫西博士提出的“情境领导”理论，即领导者应根据公司发展的不同阶段、规模和管理对象，随时改变自己的领导风格和管理风格。

01.职场中面对新人:领导型，“高指导低支持”，直接告诉他做什么，然后让他拿出结果。

02.面对工作了几年的员工:教练型，“高指导高支持”，告诉员工大方向和目的，听取他们的意见，适当的时候表示支持。

03.面对有经验的员工:支持，“低指导，高支持”，不要过多干涉他们的工作，只需给出简单的建议，充分发挥他们的才能。

04.面对能力和经验超群的员工:授权、“低指导、低支持”，让他们独立、大胆地工作，给他们一定的权限，有时还会问他们问题。

作为管理者，要学会对不同的员工采取不同的管理风格和沟通方式，才能最好地处理好双方的关系，促进共同发展。

3.使用TOPIC模型建立高效的管理团队。

TOPIC模型是一个科学的团队模型，它包括五个要素:信任建立、目标导向、管理过程、共同承诺和高效沟通。

01.建立信任

作为管理者，要想很好地领导一个团队，首要任务就是获得别人的信任。

包括言行一致、公开透明、胸怀宽广、追求共赢，不要为了自己的利益或老板的欣赏而去打压甚至抢夺别人的工作。

02.目标导向

学会为团队设定明确的目标，包括短期、中期和长期。

一方面，目标是每个人进步的方向。没有方向的队伍就是没有战斗力的散兵游勇。

另一方面，统一的目标可以让团队成员有相同的方向，在一个地方思考，在一个地方努力，充分发挥团队的力量。

03.管理程序

其实就是一些管理方法，及时合理科学地给每个员工分配任务，及时发现和改进问题，制定各种基于流程的工作计划，协调各方资源，相互合作，互惠互利。

04.共同承诺

管理者虽然和每个人的身份不同，但也不要定义得太明确，否则可能会出现隔阂，影响团结。

时刻与团队成员沟通，帮助他们成长，给予他们及时的关心和支持，与他们站在一起，时刻强调你们是同一战线的，在感情上走到一起。

05.高效沟通

有效的沟通可以解决很多问题。作为领导，首先要放松心态，虚心接受各种员工的建议和意见，支持团队成员畅所欲言，坦诚相待。

特别是员工在工作中的良好经验或员工遇到的困难要及时分享和沟通。

可以设置每月一次的茶话会，每周一次的经验总结，帮助大家畅所欲言。

俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵。”

职场也是如此。很多人会认为有一天自己可以去做管理层，做领导，展示自己的价值。

但是光想也没用。要学会提高管理意识，重视“彼得原理”的影响，及时培养自己的管理能力。只有当我们有机会成为一名经理时，我们才能轻松管理它，轻松处理它。

当然，发挥人生价值的不仅仅是做一个管理者。只要你能做到最好，把岗位上的每一件小事都做好，你的人生也就充满了意义。

——结束——

编辑|小舸

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