绩效信息系统实施的项目实施

绩效管理信息系统的实施可以分为系统整理、项目开发和验收两部分，然后实施和导入。当然，我们如何得到领导和部门的支持，让他们明白引入绩效管理信息系统的重要性，取决于我们的影响力。

绩效管理体系梳理

系统梳理是引入绩效管理体系的必要条件。如果没有明确的绩效管理体系，整个绩效体系就没有骨架。这一阶段的主要工作是协同软件中的供应商，并通过访谈和培训，协助企业评估小组建立各部门的评估方法和指标；为每个岗位建立考核方法和指标。主要绩效管理体系如图所示。

这一阶段体系的输出主要包括:绩效管理体系、绩效指标体系、绩效考核流程和规范、绩效管理方法、绩效结果的应用方法等。

绩效信息系统的开发和验收

绩效信息系统的开发和验收如图所示。

产业集团绩效管理

很多公司都有意追求“小而美”的业务结构，甚至很多大公司都想把它切割成“小而美”，但我们仍然看到，更多的公司追求规模来辅助竞争，要么是通过自身的成长，要么是通过快速的并购，资本市场的发展推动了产业集团群体的不断涌现。由于产业跨度大、管理模式不同、管控关系复杂，也对产业集团的绩效管理提出了新的挑战。本文讨论了工业集团不同的管控模式和绩效体系设计。

集团管理控制系统

集团管控体系是指集团基于对下属企业不同程度的分权而形成的管控策略和体系。对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大、控股、参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管控难度较大。如果集团对下属单位控制过于严格，下属企业很容易失去创造力和对市场的快速反应。如果控制力弱，下属企业各行其是，资源无法优化配置，“五指不聚成拳”，集团就会变成一个招摇的“不分组的聚集地”。

三种常见的管理和控制模式

根据集权与分权的程度，总部对下属企业的管控模式可分为财务管控、战略管控和运营管控三种模式。

1.财务控制类型

所谓财务控制型，是指总部作为投资决策中心，以资本价值最大化为目标，管理模式主要是财务指标考核和控制，即集团总部最关注盈利能力和投资回报，其他则被忽略。在实施这种模式的集团内，成员单位之间的业务关系往往很小。例如，和记黄埔集团在45个国家拥有超过19万名员工，涉及港口服务、房地产、零售、能源、电信等业务。总部主要负责资产运营，员工主要是财务经理。

2.战略控制类型

所谓战略控制型，是指以总部为战略决策和投资决策中心，在追求集团企业整体战略目标和协同效应的基础上进行的管理。管理模式主要是战略和业务规划与协作。除了资产投资，总部还负责财务、资产运营和整体战略规划。这种管控模式适用于业务单元间关联度高、总部规模小的产业集团。其主要精力是资源协调、冲突平衡、管理团队培训等。这类企业的经营注重集团的综合效益。大多数多元化的产业集团，如壳牌石油和飞利浦，都采用这种控制模式。

3.操作控制类型

如果采用运营控制型，其总部就是业务决策的中心。总部集中管控集团资源，统一优化业务活动，直接管理集团成员的业务活动。在这种模式下，集团的职能领域往往全面而强大，集团总部往往可以对下属的行业领域进行垂直管理和协调，甚至有权任命和选择下属的团队经理。在这种情况下，为了保证集团总部的正确决策，妥善处理各种复杂问题，会保留更多的人，各下属单位的业务关联性也很强。IBM是典型的运营管控模式，所有事业部由总部集中管理，总部制定计划，下属单位负责实施。