经营管理理念(销售管理的六个能力)

管理哲学(销售管理的六种能力)

无论一个人多么强大,他的命运往往会随着时代而起伏。同理,企业的成功和成长也总是受到环境的影响。从某种意义上说,企业只是环境的产物。没有成功的企业,只有时代的企业。企业只有顺应时代发展潮流,适应经营环境的变化,才不会犯历史性错误,错失战略发展机遇。做自己,拥抱时代,改变成长。

洞察不确定的环境,在不确定中寻找确定,是企业生存的必修课。在可预见的未来,中国企业的经营环境至少会受到以下四个因素的影响:一是在国际环境中,战略竞争与对抗的状态将成为新常态;其次,在社会环境方面,疫情和抗疫将成为常态;第三,中国宏观经济中,经济结构调整“提质降速”,开启“双循环”发展新格局成为新常态;第四,就全球科技而言,数字化、智能化已经成为常态。

面对新趋势、新常态、新格局,中国企业该如何面对?如何在不确定中找到确定的方向?如何提高对抗经济逆周期的生存能力?如何坚持活下去,取得持续的成功?解决问题的关键是经营理念的转变,坚持长期价值主义,追求企业的可持续增长。持续增长是企业坚持长期价值主义的核心命题。

为什么经营理念的转变是关键?一方面,从企业的内生动力来看,转变经营理念是企业持续成长的根本动力源。另一方面,从时代发展、技术进步等外部环境影响来看,数字化、智能化的新时代倒逼企业经营理念的转变。我们认为,未来企业的发展趋势将是以互联网和去中心化为思路,以平台加分销为模式,以商业伙伴为机制,以产业生态为组织形式,供给侧集群和需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。

结合国内众多领先企业的成功经验,建议企业深入系统思考,完成经营理念的三个转变:从生产导向型向客户导向型转变;从销售导向向数据导向转变;从企业导向转型升级到产业生态导向。

[1]从生产导向升级到客户导向。

经营理念的第一次转变强调以客户为中心,以自我为导向的生产向以市场为导向的客户导向转型升级。

(1)从“先定义产品”到“先定义用户”

传统的商业管理概念和活动首先关注我们生产什么,然后关注我们卖给谁。在这个逻辑中,企业与市场客户的关系被切割为内外关系,价值创造的链条被割裂,导致企业过于关注自身的战略、生产、长板和需求,客观上忽视了客户的需求、用户场景和市场的变化。

从以生产为导向转变为以客户为导向,要求企业重新审视从用户出发的价值创造链,从用户的角度重新思考我们每时每刻的工作,明确未来的工作。

比如,曾经我们以为自己是一家生产销售保温杯的公司,我们追求的是产品的保温效果。当我们站在用户的角度思考这个问题时,问题可能会变成:如何满足用户在出差时应该能随时喝到热水的场景需求?用这个场景设定去思考需求的时候,你会发现保温杯的保温效果太好了,但这可能是个“毛病”:保温效果太好了。上车的时候拿起一杯热水,下车的时候烫的不能喝!由此,我们可能要重新定义“保温杯”这一产品(它可以不是杯子,也可以是其他形状的物体,但必须满足“出差随时可以喝热水”的需求)。)

类似的问题还有很多。举个例子,你认为自己是,或者应该是,一个生产销售手机的企业,但是当你站在用户的角度思考这个问题,问题就变成了:用户想要购买的是满足“一个可以用来打电话、发微信、拍照、支付、刷Tik Tok的小平板”等一系列场景和需求的产品;你以为你是,或者应该是,一个生产销售运动鞋的企业,但是当你站在用户的角度去思考这个问题,问题就变成了:用户想要购买的是满足“打篮球、踢足球、慢跑、工作用鞋”等一系列场景和需求的产品。

显然,从客户导向出发,更贴近需求场景和真实需求,会带来真正的“以客户为中心”的研、产、供、销变革。

(二)从关注大市场到关注细分市场

所谓“广义市场”或“广义需求集”,是指产品(服务)没有细分的所有客户和需求集。不同的需求集合往往具有不同程度的离散需求偏好分布:在某些市场中,客户需求没有差异或差异很小,即需求的细分程度较低;但在某些市场,客户需求差异较大,即需求细分程度较高。面对前一个市场,基本不需要市场细分,可以选择“广义市场”作为目标市场;面对后一种市场,需要细分,以特定的客户群体和需求集为目标市场。从关注广阔市场到同时关注细分市场会发生以下变化。

1.产品的关注点和重点要变。以前是要把规模做得足够大,规模足够大了还要面对广阔的市场。现在在用户导向下就不一样了,用户导向一定要关注细分市场,因为不同的用户有不同的需求。企业将不再追求更大的规模,生产完全标准化、同质化的产品,细分市场的需求一定是个性化、定制化的产品。

2.以前是批量生产,现在是柔性生产。背后的生产逻辑和销售逻辑是不一样的。致力于广阔的市场,追求规模化、低成本,致力于细分市场,追求为客户创造独特价值,满足客户个性化需求,提升客户体验感,创造用户体验价值。以前是先生产后销售,现在是先销售后生产。整个商业模式,包括生产模式、营销模式、运营模式都会随之改变。

3.从营销的角度来看,大众营销将逐渐消失,针对细分市场的差异化营销和个性化营销将成为主要模式。从过去的面向所有人,现在的市场和客户群体分为:女性、老人和儿童;或者分为高端人群、中等收入人群、低收入者;将区域市场分为一线市场、二线市场、三线市场、四线五线市场;根据喜好或相同诉求把人分为“驴友”、“书虫”、“耐心朋友”等等。

关于这一点,华夏基石权威专家卫诗博士在其专著《连接:新客户价值时代的营销策略》中做了分析。他认为,在企业营销的实践中,有一个非常特殊的现象,就是有些产品和服务,虽然面临着市场内部高度的分化和细分,却超越了不同细分客户群和需求集之间的划分,得到了几乎所有客户群(广义市场)的接受和认可,即满足了不同客户群的共同需求——虽然“人以群分”,习惯不同, 共同的、共同的人性如是,邓丽君的歌声,在“中国人”的“广阔市场”,不分性别、年龄、社会阶层、分地域,都受到普遍喜爱。 几年前的IBM笔记本电脑,同样的产品外形方黑庄重,面对的几乎都是不同职业、不同国家、不同性别的客户。随着消费的升级和竞争的加剧,几乎所有的市场都有内部需求不断分化的现象。所以,面对广阔的市场,没有客户(需求)细分的情况会越来越少。与此相关,大众营销会慢慢消失。针对细分市场的差异化营销和个性化营销是目前的主流。

(三)基于客户需求和用户场景重构企业价值链。

从以生产为导向向以客户为导向的转变,要求企业从以用户为导向重新审视价值创造链。以前中国企业并没有真正经营产品,大部分都是以生产为导向,产品力本身就有所欠缺,所以我们提倡从用户导向来审视价值链。从运营产品到运营用户,意味着一切从用户出发。

以前企业是自定义产品,从自己出发,现在是从客户出发。是用户需要这个具体的东西,我再生产出来。这是一个非常大的转变和改变。以前企业运营的路线图是:产品-经销商-分销商-用户(最后)。现在企业运营的路线图是:用户(开始)-产品-体验-口碑。

过去思考我们的战略和组织时,通常的思考顺序是:战略规划——业务流程和核心能力——规划组织架构和部门定位——明确责权利能力体系。而当我们以客户为中心思考我们的战略和组织时,这个顺序可能会变成:重新定义客户需求和用户场景——规划要素资源和商业模式——构建机制和数据支撑体系——规划要素组合模式——并落实到组织架构中。

简而言之,从客户需求和用户场景的角度重构企业价值链的核心转型点可以理解为:过去是生产产品,然后考虑如何卖给需要的人。现在运营产品是以用户为导向,先定位需求,再根据需求生产产品。以前是我生产销售什么,现在是用户需要什么,我生产什么;以前是大库存再分配,现在是零库存,可以直接从生产者到需求者。这是一个非常大的商业模式的转型和改变。

需要强调的是,从产品定义到用户定义的转变,并不意味着我们不关注产品。相反,我们应该从满足客户需求和创造客户价值的角度出发,更加关注产品,关注产品质量。既要强调用户导向,也要不断强化产品主义。

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风君子

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