如何加强企业文化建设(如何建设强大的企业文化)。
一个强大的、有竞争力的企业文化是每个企业梦寐以求的。
如此渴望是因为优秀的企业文化是企业持久繁荣的源泉。这已经被中外企业证明了。根据詹姆斯·科林斯6年的研究，那些长期成功的公司有“宗派文化”。
但是，在企业文化建设的过程中，仍然有很多企业没有达到目的，常见的误区如下。
一个
误解1
成立时盲目移植。
企业文化是一种客观存在，存在于任何企业之中。但这种文化是否有利于竞争是一个问号。当自己的文化对公司的发展没有帮助时，复制优秀公司的文化就成为一种流行的做法。毕竟世界上有很多以企业文化著称的公司，比如IBM、惠普。
这确实是最简单的方法，但也是最没有效果的方法。在国内，海尔的企业文化非常有名，但“虽然每天都有人光顾海尔，但没有人做出第二个海尔”。张瑞敏的这句话也说明了企业文化不能简单照搬。
因为文化有自己的个性，它与企业自身的情况和环境密切相关。一种文化在一家公司有驱动力，但在另一家公司可能没有。移植它可能没有效果，甚至有负面影响。
比如，创业创新是对高科技行业有利的企业文化，但不适合银行业。比如目前非常流行的授权，对于ERP行业来说是必要的，但是对于大型制造工厂来说是不必要的。因为前者需要快速响应客户的要求，而后者想要追求更卓越的品质，流水线上的工人没有必要拥有自由的权限。
即使是同行业的企业，由于专业化或发展阶段的不同，也会有不同的文化。作为一家制药公司，罗氏追求最先进的化学合成药物，因此在文化上重视专业要求，而辉瑞热衷于创造和发明最奇特的药物，因此其文化有助于充分发挥员工的创造性思维。作为一家房地产公司，20多岁的万科正在追求持续增长和领先。相比速度，万科更注重稳中求进。对于十几岁的顺驰来说，使命般的激情是核心价值观的重中之重，从而支撑公司的快速扩张和发展。
艾伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化》一书是最具代表性的企业文化著作之一。他们提出:
“每个公司由于产品、客户、竞争对手、技术、政府关系等条件不同，在市场上面临的条件也不同。公司环境是塑造公司文化最重要的因素，不同的公司环境会产生不同的公司文化。”
所以，仅仅看到某一种文化在一个公司是非常有效的，试图完全照搬而不考虑自身的情况，是不可能对公司的发展起到积极的推动作用的。管理者必须综合考虑当前形势、自身目标和目的、市场竞争等方面来打造自己的企业文化。
学习优秀公司的文化没有错。学习后要思考判断是否能引起员工的认可和共鸣，是否有利于企业竞争、能促进企业发展的，是否有相应的配套管理措施。优秀的企业文化可以借鉴，但不能完全搬。
2
误解2
建立过程不一致。
言行不一是国内企业在企业文化建设过程中最容易产生的误解。它有两种典型的表现形式，一种是说而不做。公司热衷于口号、仪式、会议、企业标识等表面形式，却不关注管理层和员工行为和思维习惯的变化。更严重的是言行矛盾。公司倡导一种文化，但实际行为却与之完全相反。
前一种形式很常见。很多公司把合作、奋进、创新挂在墙上，却没有放在员工心里。事实上，这些话没有引导、刺激或抑制作用。如果不体现在行动上，那些贴在墙上的就不能叫文化，只是口号。
根据约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与企业绩效》一书中的观点，企业文化由两部分组成:共同价值观和部门行为规范。那些表面的象征性的东西根本不是企业文化的必要组成部分。换句话说，即使没有华丽的口号，只要一个公司有共同的价值观，有良好的市场推动力，其企业文化也是合适的。
如果说只说不做是塑造企业文化的白日梦，那么你说的和做的之间的冲突简直就是一场噩梦。言行矛盾的一个典型例子是联想，几年前还备受争议:
联想曾经倡导家庭文化，提高员工满意度和合作精神。柳传志还提到给联想“加湿空气”。然而，联想去年的裁员彻底摧毁了员工对家庭文化的理解。这一行动不仅导致了当前文化体系的崩溃，也使未来的新文化建设变得非常困难。因为这种行为已经破坏了员工和领导之间的信任关系。
要改变言行不一的局面，应从管理者行为和制度规范两个方面入手。
首先，管理者应该用行为来证明文化的存在和有效性。也就是说，无论管理者提倡什么，反对什么，都要实践，不遗余力地去宣扬。正如汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所说:“价值是由最高管理者年复一年的每一分每一秒的行为表现出来的。”
管理者的以身作则在展示员工方面发挥着重要作用。思科的钱伯斯会因为和重要客户通电话而在董事会上迟到，因为思科文化看重“深圳的客户在线直播”。万科发展初期，企业文化不够强大，王石提拔的高层管理者首先是对其文化有深刻理解和认同的人，以加强企业文化的影响力和渗透力。企业文化的建立是基于全体员工，尤其是领导对价值观的共识和认同。
其次，制度要保障所倡导的文化，尤其是对考核和激励制度做出具体规定。华为的任曾经说过，人只有看到雷锋不受苦，才会成为雷锋。比如LG(中国)崇尚团队精神，在薪酬方面注重团队的奖励。TCL还将企业文化建设纳入干部KPI考核指标，从而推动文化的落实。也就是说，只有承载文化的制度规范建立起来，员工才能普遍认可公司所强调的价值标准和优先事项，进而接受和认可。
三
误解3
这种执行方式无法持续。
企业文化的核心是价值观，价值观深入人心，需要一个长期的过程来培养和逐步深化组织的每一个员工和每一个领域。正如IBM的小托马斯·沃森(Thomas Watson Jr .)所说:“尊重个人是一个简单的概念，但IBM的管理者花了很多时间去实践它。”
但是很多企业还是梦想通过快捷简单的方法实现目标，洗脑是最流行的一种。新员工进入企业后，会接受短期强化培训，灌输企业的愿景、使命和文化特色。一些企业在建设初期大张旗鼓地宣传，然后就悄然失去了兴趣。
这种短期行为会产生两个结果:
第一，基层员工对企业文化的内涵了解不多，缺乏深入了解，当然难以形成一致的概念。
另一个结果是，员工很容易形成一种印象，认为推广企业文化只是走过场，无法将所接受的培训付诸实践。
有专家认为，一个企业沉淀企业文化需要5-10年的时间。为了让文化在很长一段时间内渗透到每个人身上，宣传引导的活动是不能停止的。在谈到思科的文化建设时，思科中国区副总裁林正刚提到，在文化形成阶段，首先要制定做事的准则，这个准则要和大家反复沟通。说一次就够了。我们应该通过不同的手段和实际行动不断地交谈。。
例如，宝洁有两种灌输程序:正式的和非正式的。培训辅导课是用来引导新员工进入公司，然后让他们学习公司的传记《展望明天》。公司内部刊物、高级管理人员讲座、正规培训资料都在深生活网强调P&G的历史、价值观和传统。同时，在薪酬福利计划上不断吸引员工的投入。《永远》中提到:
“纵观P&G的历史，P&G一直在使用复杂的有形机制来实施公司期望的行为，从严格的服装规定和几乎不允许隐私权的办公室布局，到P&G的世界闻名的备忘录，旨在统一沟通风格并限制一页完成。”
除了这些持续的宣传，上述制度约束也是保持文化可持续建设的一个更重要的方面。
只有坚持价值观，年复一年遵循行为准则，文化才能像空一样渗透到企业中，让员工和领导的思想步调一致，实现企业领导的目标。不要求“它能使企业健康发展。
四
误解4
刻板守旧，对发展一无所知。
即使不踏入前三个误区，企业文化建设还是好的，企业要注意文化是有两面性的。在相对稳定的营商环境下，是凝聚人心、激励进步的利器。然而，当环境或企业发生变化时，创造成功的文化使组织难以感知对环境要求的新反应，文化可能成为阻碍进步的罪魁祸首。因此，我们要注意不要进入僵化和守旧的误区。
苹果曾经以创新文化著称，但其创新方向过于产品化，或者技术化，没有意识到市场需求的变化，从而失去了客户的青睐。有一段时间，公司好像很自恋，陷入了亏损的境地。后来，乔布斯重新控制了苹果，引入公司文化关注客户。乔布斯曾经说过，这次他主动接近客户，而不是坐在那里等客户来找他。
最近甲骨文经历了高管频繁离职、员工流失率高的情况，这也与高管思维西化、中国机构设置僵化、企业文化无法适应本土文化有直接关系。
因此，当一个企业的竞争环境发生较大变化，或者自身战略发生调整时，曾经优秀的文化可能就失去了市场竞争力。这时候就需要对公司的文化元素进行进化、修正和改变。目前，企业文化有三种常见的变化:
一是随着企业的成长而发展。比如初创期的公司会有一种生存文化，强调激情和危机感，而成熟期的公司可能会注重稳健的执行力。
另一个是随着企业跨区域发展的形式变化。也就是说，它的核心价值观可能不会改变，但它的表现形式可以根据当地的习俗而改变。比如沃尔玛的核心价值观之一“尊重顾客”无处不在的变化，但门口招呼顾客的形式是可以改变的。
三是竞争环境的变化，使得公司必须加强自身文化的市场导向。让曾经为摩托罗拉做出巨大贡献的雷璐担任中国公司总裁的一个重要考虑是，他将帮助NEC从“工程师文化公司”转型为“消费电子公司”。
需要注意的是，企业文化是分等级的，外面是各种规章制度和口号、语录，里面是价值观。价值观越深刻，越持久。
