一、采购以及采购与供应
“采购与供应”常用来确认采购的职能不仅是“购买输入”，还有“保障供应”。
即确保从供应市场与供应链中流入组织的产品与服务是稳定与一致的、可靠的和成本有效的。
采购与供应的角色就是保证从供应商的输入转化为满足客户需求的输出。
采购术语“Procurement”
Procurement定义为：用任何方式获得货物与服务的过程。
比Purchasing包含的过程更广泛。反映了采购职能在现代组织中更为积极主动、注重关系管理、更具战略性、更为综合的角色。
采购的职能：
供应市场监控、识别潜在的供应源；
供应商评估与选择；
处理采购或库存补货需求；
对新的采购项目的规格准备提供输入；
谈判、购买与制定合同；
订单跟催或合同管理；
采购事物的行政管理任务，对于所有上述活动，做好记录、生成报表、处理文档。
二、采购的范围
1、货物、服务与工程项目
货物：有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。
服务：是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权”的活动。
工程项目：建筑、改建、修理、维护或建筑与结构的拆除，设备的安装等。
2、典型的成本分解
来源Lysons & Farrington
| 外部采购花费的典型的组织成本比例 | |
|---|---|
| 购入的物料、部件、服务等 | 62% |
| 人工成本(工资) | 20% |
| 其他成本/管理费用 | 18% |
三、直接采购与间接采购
1.1 分类
直接采购：
(主要/直接供应链)
是指所采购的物品要么是用来再销售的(如零售商采购的商品)，要么是用来生产待销售的产品(如制造商采购的原材料与部件)。
是为企业主要创造收益的活动采购输入品与消耗品。
间接采购：
(次要/间接供应链)
是指采购任何其他的辅助性物品(包括MRO供应品、服务及其他运营支出).
为企业的支持性活动采购输入品与消耗品。
可参考波特的价值链
1.2 区分的意义
| 区别 | 直接采购 | 间接采购 |
|---|---|---|
| 对产品质量 | 有直接影响 | 不会造成直接影响 |
| 库存 | 需要保持一定库存 | 不需要，临时的 |
| 供应商选择 | 成熟的，密切合作的 | 临时的，一次性的 |
| 谁采购 | 采购与供应部门(具有专业性) | 最终用户自己(简单，标准) |
| 成本 | 销售产品成本 | 运营成本 |
1.3 直接采购的主要类别：生产物料、用于再销售的商品
1.3.1 生产物料
采购人员应考虑一下几点：
自制还是购买；
为了给物料采购制定有效的规格，是否需要跨职能部门的协作；
为了利用供应链伙伴的专业优势，是否需要潜在供应商早期参与采购过程。
1.3.2 用于再销售的商品
特点：
Arjen van Weele 《采购管理：分析、计划与实践》
底线思维：供应商的利润空间较小；
多品种管理：库存品类及供应商数量特别多；
根据供应商已有的产品规格进行采购；
短的反馈循环：采购商品并卖掉所经历的时间并不长；
技术复杂度：技术复杂度低；
1.4 间接采购：MRO供应品
MRO：Maintenance,Repair & Operations 维护，维修，运行
定义：将原材料与部件转化为最终产品所必需的(但不同于资本设备)所有物品与服务。
特点：
所有的工厂都会定期使用MRO供应品，且种类繁多，会导致较高的潜在采购与库存成本；
MRO供应品的真实价值不能完全由其采购价格反映，这些物品的缺货、质量差等问题在某些情况下可能会引起生产中断。
不受组织重视，缺乏对于支出、资金价值或供应商选择的控制。
建立合适的库存水平有一定的难度(使用量少，各有不同的需求水平)
解决办法：
必须准确描述每一个MRO供应品并建立完整的目录档案；
应当探讨合理化的使用，如减少重复与变化；
必须准确记录库存的转移；
MRO供应品一般库存流动缓慢，需特别关注易变质的物品。
四、为库存采购与非库存采购
1.1 为库存采购 Stock Procurements
优势：
对季节性或非预期客户需求高峰的响应能力；
准备一定的缓冲/安全库存以保持客户服务水平及运营；
从批量订购与运输中获得成本效益；
在市场低价供应时低价购入；
可能从长期珍藏的库存品中获得价值提升；
适用于以下情况：
独立需求的情况；需求是独立的，不依赖其他物品；
稳定/可预测需求情况，低价值，非易腐品，不占太多存储空间；
交货期很长的情况；
关键物品，如果缺货，将导致生产中断；
法律要求持有库存的情况（如健康与安全设备）
存储时间越长越珍贵的物品；
价格预期上涨的情况；
需求是季节性的
1.2 为非库存采购 Non-Stock Procurements
使用经济订货批量：对每个物料计算最佳订购数量；
改进需求预测过程；
使用“供应商管理库存”，供应商代表客户拥有并管理库存（分担持有库存的成本及风险），当生产需要时才发放；
使用管理信息系统；
五、资本采购
另一种重要的采购分类方法将采购分为：资本采购和运营采购。
1. 特点：
在资本货物的总拥有成本中，基础采购价格或租赁价格只是其中的一个要素，有时并不是最重要的要素。还有其他成本(如安装、维护、运行成本、停机与弃置)，这些成本可能在任何时候发生。
资本资产的货币价值较高。通常需要专业的投资评估与控制技术、资产的维护保养等。
资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入。
一般不会重复进行，可能在过去没有类似的采购作为参考。
因其技术复杂性，制定资本设备的规格通常更加困难；
从资本货物采购中获得的收益难以评估。
2. MRO与资本货物采购时的考虑因素：
| MRO采购考虑因素 | 资本采购考虑因素 |
|---|---|
| 可靠性 | 资产的全生命周期成本 |
| 成本 | 资产的利用率：使用期限，灵活性 |
| 使用标准件/通用替代品的能力 | 空间/进出的要求 |
| 持有库存最小化的能力 | 培训、健康与安全的要求 |
| 供应商服务水平 | 设备在使用期限内备件的可用性/成本 |
| 合同后的维护保养服务 | |
| 其他方案(采购、租赁或租用) |
3. 租赁 OR 购买？
| 直接采购的优点 | 直接采购的缺点 |
|---|---|
| 与租赁相比，总成本更低 | 初始支出很高，占用资金，产生机会成本 |
| 用户对资产的使用全权控制 | 用户承担所有的成本与维护、操作与弃置的风险 |
| 资产在使用的末期可能有再销售的残值 | 技术过时的风险 |
| 资本免税额可以不纳税，可以折旧 | 如设备只是短期使用，则比较浪费 |
| 租赁的优点 | 租赁的缺点 |
| 没有初始投资 | 长期支付租金，经济衰退时会带来困难 |
| 防止技术过时，易升级与置换 | 用户不能完全控制资产，缺乏所有权的灵活性 |
| 事先已经知道并认可成本 | 总成本可能比采购还高 |
| 没有复杂的税收与折旧计算 | 大型组织可以凭借财力在采购中获得更好的条件 |
| 规避通货膨胀 | 合同条款可能对出租人有利 |
4. 采购在资本支出决策中的作用
进行调研来识别潜在的供应商；
询价并负责评标；
组织和管理与供应商的讨论及谈判，确定条款；
授予合同并下订单；
检查供应商对合同条款的履行情况；
监控设备安装与安装后的绩效；
与制造商及维修保养服务提供商合作，以延长资产的使用寿命；
六、服务的采购
1.定义
一方向另一方提供的本质上无形且不会带来任何所有权的一项活动或利益(菲利普·科特勒)。
2.服务的特征
无形性：缺乏可检验性；
不可分离性：服务的产生与消费是同时进行的；
非均匀性或变动性：每次服务都是独一无二的，难以标准化；
易腐性：服务无法储存起来供将来使用；
所有权：合同的不确定性，服务不会导致所有权的转移
3.服务采购的特点
合同前做的工作应做充分。冲突经常产生与各有不同的期望；
让用户/收益部门也参与服务规格的制定；
从最开始的阶段，就让供应商知道什么是客户满意的，什么是不满意的；
4.服务质量的测量
Zeitham等人开发出通用的服务水平绩效标准:SERVQUAL
SERVQUAL理论是20世纪80年代末由美国市场营销学家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、来特汉毛尔（Zeithaml）和白瑞（Berry）依据全面质量管理(Total Quality Management，TQM)理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系.
有形性：设施、人员、沟通等的外观表现；
可靠性：可信并准确提供所承诺服务的能力；
响应性：帮助客户与提供及时服务的意愿；
保证性：客户对服务提供商有信心；
共鸣性：客户相信服务提供商能够明白客户的需求与期望。
5.监控服务水平
观察与体验；
现场检查与抽样检验；
商业结果与间接指标；
客户/用户反馈；
电子监控；
服务提供商的自我评估；
协同绩效考核：收集以上信息与客户和服务提供商分享，共同评估服务。
6.外包
定义：一个组织以长期关系为基础、将其非核心任务以合同形式委托给外部服务提供商的过程。
外包中的关键问题：
需要处理可能的人员剪裁、转岗；
需要与外部供应商紧密整合；
需要建立合适的沟通渠道；
外包决策应当基于明确的目标和可测量的收益，需要严格的成本收益分析；
需要严格的供应商选择；
应当签订严格的供应商承包合同；
清晰和协商一致的服务水平、标准和关键绩效指标，带有适当的激励和惩罚措施；
严格监控服务水平与质量；
持续的合同与供应商管理和纠纷的建设性处理；
合同评审：从合同的履行中吸取经验教训，以便评估是否要更新、修订或终止合同；
外包的主要原因是从外部提供商采购的服务比自己内部执行该服务更便宜，但这并不一定容易达到：
第一步是尽可能的获得供应商愿意提供的成本与利润构成信息；
比价：各个供应商比，与自己比；
必须将供应商的实际输出与规定的原始目标进行比较，从而评估供应商的有效性。
| 外包优点 | 外包缺点 |
|---|---|
| 支持组织的合理化与缩减规模：降低人员、空间和设施的成本 | 与服务内部供应相比，外包的服务成本及合同签订和管理的成本可能更高 |
| 可以将管理人员、员工与其他资源集中投向组织的核心活动和核心能力 | 难以确保服务质量、一致性和企业社会责任：监控的困难与成本 |
| 可以利用承包商的专业知识、技术和资源，创造比自己能够达到的更多的价值 | 有可能在服务领域失去专业技能、知识和资源，而未来有可能还是需要的 |
| 可以利用规模经济[1] | 可能对绩效和风险失去控制 |
| 增加竞争性的绩效激励措施，而这对内部员工不太适应 | 扩大了与客户或最终用户的距离 |
| 可能被不合格的或绩效不佳的供应商关系“拴住” | |
| 存在对保密数据和知识产权失去控制的风险 |
七、外部支出的细分
细分(Segmentation)是分析对外部供应商支出的方法，它将采购物品或供应商根据其优先性、价值或对组织的重要性进行分类。
1、帕累托分析（ABC分析）
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
采购背景下，帕累托法则可以解释为：80%的支出花在了20%的供应商身上。
A类物品：这类物品价值最高，库存必须最小化，但因使用量大，所以供应的连续很重要。大部分采购与管理控制工作应当集中于此，保持很低的缓冲库存；
B类物品：需要定期进行库存检查与补货，根据需求预测进行采购，并持有一定的库存；
C类物品：数量大，价值低。花在这类物品上的工作应当最少。一般持有较高的库存水平。
2、Kraljic（采购定位）矩阵
用以分析下列两个因素：物品的重要性、供应市场的复杂性。
用于评价一个组织的采购组合及其面临的供应中断的风险。
非关键的或日常物品：保持较低的日常维护工作以降低采购成本；
瓶颈物品：采购的优先权是确保供应的连续性和安全性。与供应商签订中长期的合同；开发备选供应商；合同中包含激励惩罚措施；持有较高的库存；
杠杆物品：采购的优先权应当放在利用己方在市场中的优势得到最好的价格和条款，纯粹以交易为基础。将规格标准化以便于更换供应商；
战略性物品：可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦点应为供应的总成本、安全性和竞争力。因此，有必要开发长期的、互利的战略性关系和关系管理举措。
规模经济性是指在一定的市场需求范围内，随着生产规模的扩大。企业的产品与服务的每一单位的平均成本出现持续下降的现象。 ↩︎
